un affresco nitido e puntuale della managerialit\u00e0 di successo<\/strong><\/span> e della sua trasformazione nel corso degli ultimi 50 anni.<\/p>\nResta, tuttavia, una domanda di fondo: ha ancora senso parlare di leadership femminile?<\/strong><\/span> O in un mondo mutevole e in continua evoluzione la rigida classificazione rischia di essere un banale stereotipo nello stereotipo? Il sottotitolo contiene un chiaro riferimento al glass ceiling<\/strong><\/em>, il \u00absoffitto di vetro\u00bb che nelle analisi sociologiche contemporanee le donne devono infrangere per far emergere la propria capacit\u00e0 di leadership. ![\"\"](\"https:\/\/blog.ilgiornale.it\/wallandstreet\/files\/2023\/03\/LFED-191x300.jpg\")
Partendo dalla prefazione di Lella Golfo<\/strong>, a cui si deve l\u2019ideazione e la presentazione della legge sulle quote rosa nelle societ\u00e0 quotate<\/strong><\/span> approvata nel 2011, il libro prosegue con un resoconto delle autrici basato su dati recenti relativo alla presenza femminile nelle aziende, in Italia e nel mondo.<\/p>\nAl centro del volume le conversazioni delle due autrici con dieci donne protagoniste della storia industriale del Paese: Pina Amarelli<\/strong>, Presidente di Amarelli<\/strong> e di Banca Regionale di Sviluppo<\/strong>; Patrizia Grieco<\/strong>, presidente Banca Monte dei Paschi di Siena<\/strong> e Assonime; Albiera Antinori<\/strong>, Presidente Marchesi Antinori; Elena Goitini<\/strong>, Ceo Bnl Bnp Paribas<\/strong> e Responsabile Gruppo Bnp Paribas in Italia; Mara Panajia<\/strong>, Presidente e Ad di Henkel Italia; Silvia Candiani<\/strong>, Country General Manager Microsoft Italia<\/strong>; Cristina Scocchia<\/strong>, Ceo di Illycaff\u00e8<\/strong>; Antonella Mansi<\/strong>, Industriale, Presidente del Centro di Firenze della Moda Italiana, Presidente UniCredit Leasing; Daniela Fatarella<\/strong>, direttrice generale Save the Children<\/strong> Italia e Sara Riffeser Monti<\/strong>, Presidente SpeeD e Componente del Consiglio di Amministrazione Monrif<\/strong> Spa. Dieci conversazioni che seguono uno stesso schema narrativo e che restituiscono una visione delle protagoniste su tematiche sempre pi\u00f9 rilevanti come formazione<\/strong>, percorso professionale, leadership, parit\u00e0 di genere<\/strong> nelle aziende. In chiusura, un consiglio delle intervistate alle giovani donne (ma anche agli uomini) che vogliono far carriera. La narrazione, che si dipana attraverso un percorso intergenerazionale,\u00a0 riesce a portare alla luce alcuni dati imprevisti: la maggior parte delle donne manager intervistate non ha rinunciato alla propria genitorialit\u00e0 e al proprio ruolo tradizionale all’interno della famiglia (ovviamente con una maggiore compartecipazione dei mariti nella gestione domestica), ma si sono rimboccate le maniche per conciliare entrambe le esigenze senza rinunciare alla propria femminilit\u00e0.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/blog.ilgiornale.it\/wallandstreet\/files\/2023\/03\/Galgani-300x300.jpg\")
![\"\"](\"https:\/\/blog.ilgiornale.it\/wallandstreet\/files\/2023\/03\/Valeria-Santoro-225x300.jpg\")
D’altronde, uno degli intenti dichiarati del volume \u00e8 proprio il superamento degli stereotipi<\/strong>. Sia quelli negativi che inquadrano la donna esclusivamente rinchiusa nel ruolo primario di caretaker<\/strong><\/span><\/em> sia quelli “positivi” che riducono la leadership femminile a una riproposizione in rosa delle qualit\u00e0 dirigenziali maschili.\u00a0Ne emerge un quadro chiaro. Il leader \u00e8 prima che uomo o donna, una persona con le sue peculiarit\u00e0. Competenza, impegno, sacrificio e determinazione sono requisiti imprescindibili che oltrepassano i confini del gender, a cui \u00e8 necessario ispirarsi per qualsiasi affermazione professionale<\/strong><\/span>. Ma se \u00e8 vero che la leadership non ha genere, \u00e8 altrettanto innegabile che le donne, accanto a \u201crequisiti universali\u201d, possono contare su valori pi\u00f9 tipici del mondo femminile: empatia, ascolto, capacit\u00e0 di creare team coesi. Prerogative esercitate in modo autorevole e non autoritario, in grado di includere le diversit\u00e0 e valorizzare le differenze.<\/strong><\/span>.<\/p>\nL’analisi di Galgani e Santoro si incarica anche di una contestualizzazione storica della leadership femminile per seguirne l\u2019evoluzione, a partire dagli anni ’80 fino ai giorni nostri con il progressivo aumento della presenza delle donne in ruoli di management.\u00a0Il dibattito sulla teorizzazione delle caratteristiche peculiari della leadership si \u00e8 sempre concentrato sulla necessit\u00e0 di bilanciare l\u2019immagine del leader, a cui sono associate qualit\u00e0 maschili come decisionismo, risolutezza, carisma o intransigenza, con le caratteristiche proprie della femminilit\u00e0<\/strong><\/span>. Una contraddizione e un doppio vincolo che condiziona la rappresentazione delle leader e la loro comunicazione. Il double bind<\/em>, teorizzato dall\u2019antropologo inglese Gregory Bateson<\/strong>, trova nello studio della leadership femminile una sua precisa applicazione: la comunicazione verbale e quella non verbale pongono il femminile in una situazione lose-lose<\/em>. Secondo Kathleen Hall Jamieson<\/strong>, docente di comunicazione e direttrice dell\u2019Annenberg Public Policy Center dell\u2019Universit\u00e0 della Pennsylvania,\u00a0le aspiranti leader che cercano di adeguarsi alle caratteristiche della leadership maschile, mostrandosi risolute, rischiano di essere raffigurate e avvertite come troppo aggressive. Al contrario, coloro che evitano di conformarsi troppo a questo modello di leadership maschile cercando stili alternativi e pi\u00f9 personali sono considerate deboli per ricoprire ruoli esecutivi di vertice.<\/p>\nIl volume accoglie la tesi secondo cui \u00able persone diventano leader interiorizzando un\u2019identit\u00e0 di leadership<\/strong> e sviluppando un senso della finalit\u00e0<\/strong>: interiorizzare la percezione di s\u00e9 come leader \u00e8 un processo iterativo<\/em>\u00bb. Insomma, lo specifico femminile \u00e8 saper costruire una grammatica propria della leadership che va oltre le caratteristiche di genere<\/strong><\/span> ma, affinch\u00e9 questa si sviluppi, \u00e8 necessario che alle donne siano garantite opportunit\u00e0 di dimostrare il conseguimento di queste attitudini<\/strong><\/span>. Se i percorsi formativi resteranno caratterizzati da un forte imprinting maschile, allora alle donne resteranno precluse molte possibilit\u00e0 di accesso alla leadership poich\u00e9 le modalit\u00e0 comunicative del femminile potrebbero non essere recepite e\/o apprezzate.<\/p>\nGian Maria De Francesco<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Esce oggi in libreria \u00abLeadership femminile. esiste davvero?\u00bb (Franco Angeli, 174 pp., 23 euro), un volume di Chiara Galgani e Valeria Santoro (coniuge dell’estensore del post; ndr) che approfondisce il rapporto tra mondo femminile e managerialit\u00e0 seguendo un doppio binario. Da una parte, infatti, l’analisi si sviluppa attraverso le conversazioni con dieci affermate manager e imprenditrici italiane. Dall’altro lato, le autrici cercano di definire i tratti distintivi della leadership al femminile partendo dai dati esperienziali emersi nelle interviste e giungendo a una sintesi strategica dello sviluppo professionale della donna. In questo modo, Galgani e Santoro restituiscono un affresco nitido e […]<\/p>\n
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