La trasformazione delle organizzazioni aziendali è già in corso e sta ridefinendo profondamente il modo in cui le imprese creano valore. Il paradigma della human centric organization non rappresenta una semplice evoluzione teorica, ma una risposta concreta a un contesto economico sempre più instabile e complesso. Come spiega Nicola Spagnuolo, direttore generale di CFMT, nell’ultima puntata del nostro podcast Wall & Street – Live «questa trasformazione è già in atto da lungo tempo perché segue un percorso di evoluzione del paradigma economico all’interno del quale ogni azienda si adatta a circostanze sempre più mutevoli».

In questo scenario, segnato da fattori interni come la convivenza di più generazioni e da fattori esterni come conflitti e crisi globali, le aziende hanno progressivamente spostato il baricentro. Non sono più le strutture organizzative a guidare il cambiamento, ma le persone. Ed è proprio qui che si inserisce la vera novità: la centralità dell’individuo, inteso non solo come lavoratore o cliente, ma come portatore di bisogni, creatività e valori.

Human e customer centric non sono in conflitto

Un punto chiave riguarda il superamento della contrapposizione tra human centric e customer centric organization. Secondo Spagnuolo, “le due cose non sono in contrapposizione”, perché mettere al centro la persona significa includere sia le risorse interne sia i clienti. Il focus non è più sulla funzione, ma sull’essere umano in quanto tale.

Questa visione impone una revisione profonda dei modelli organizzativi tradizionali. I modelli gerarchici, funzionali o a matrice, che per anni hanno rappresentato punti di riferimento stabili, oggi risultano insufficienti. I manager si trovano a doverli reinventare continuamente, adattandoli a contesti in rapido mutamento e a mercati sempre più dinamici.

Dal raggiungimento degli obiettivi al valore del purpose

Uno degli aspetti più rilevanti di questa evoluzione è il passaggio da una logica basata sugli obiettivi a una fondata sul purpose. Se in passato le aziende operavano in ecosistemi relativamente stabili e aggregavano risorse umane attorno a target economico-finanziari, oggi questo approccio non basta più.

“Le nuove generazioni decidono di lavorare in un’azienda non per gli obiettivi che essa rincorre, ma per lo scopo ultimo per cui essa stessa vive”, sottolinea Spagnuolo. Il purpose diventa quindi il vero motore di engagement, capace di superare la volatilità degli obiettivi e di creare una connessione più profonda tra azienda e persone.

In un contesto VUCA – acronimo inglese di volatilità, incertezza (uncertainty), complessità e ambiguità, le imprese devono muoversi tra ecosistemi diversi, sviluppando legami deboli che consentano flessibilità e adattamento rapido. In questo scenario, gli obiettivi cambiano troppo velocemente per rappresentare un punto di riferimento stabile. Il purpose, invece, resta.

Cultura aziendale e apprendimento organizzativo

Il vero salto qualitativo avviene quando il purpose si traduce in cultura condivisa. Non basta formare singoli manager o sviluppare competenze individuali. “Manca un ultimo passaggio, che è il passaggio dall’apprendimento individuale all’apprendimento organizzato”, evidenzia Spagnuolo.

Questo passaggio è cruciale perché è lì che nasce il cambiamento culturale. Solo quando l’apprendimento diventa collettivo e sistemico, l’azienda riesce a consolidare una cultura capace di guidare comportamenti, decisioni e strategie. È questa cultura che consente alle persone di riconoscersi nell’organizzazione e di condividerne la visione.

La nuova formazione: dal saper fare al saper essere

La rivoluzione human centric ha un impatto diretto anche sulla formazione manageriale. Se in passato l’attenzione era focalizzata sul “saper fare”, oggi la priorità si sposta sul “saper essere”. Questo cambiamento riflette una nuova concezione della leadership, basata sull’autenticità e sulla capacità di ingaggiare le persone.

“I manager non devono più imparare a saper fare, ma a saper essere diversi”, afferma Spagnuolo, sottolineando come l’autenticità sia diventata una competenza chiave. La fiducia, infatti, non si costruisce solo attraverso competenze tecniche, ma attraverso la coerenza e la credibilità del leader.

Questo approccio richiede anche un aggiornamento continuo delle competenze. CFMT, attraverso osservatori dedicati e strumenti come l’Innovation Management Index, monitora l’evoluzione della managerialità e le competenze più richieste, analizzando milioni di dati per adattare l’offerta formativa alle reali esigenze del mercato.

Creazione di valore: dall’azienda all’ecosistema

Infine, cambia anche il concetto stesso di creazione di valore. Se in passato l’obiettivo principale era il profitto aziendale, oggi il valore si genera all’interno di un ecosistema più ampio, coinvolgendo stakeholder, fornitori e persino soggetti esterni all’organizzazione.

“Le aziende che hanno il loro corpus orientato alla sostenibilità ambientale generano valore aggiunto non soltanto per coloro che in quell’azienda lavorano, ma anche per chi non la conosce”, spiega Spagnuolo. È un cambio di prospettiva radicale, che trasforma l’impresa in un attore sociale oltre che economico.

In questo nuovo paradigma, il successo non si misura più solo in termini di performance finanziaria, ma nella capacità di generare impatti positivi e duraturi. Ed è proprio qui che la human centric organization trova la sua piena espressione: un modello in cui persone, cultura e purpose diventano i veri driver della crescita.

Gian Maria De Francesco