Nelle imprese familiari italiane il passaggio generazionale resta uno dei momenti più delicati, non soltanto sul piano economico ma soprattutto su quello umano. Ne ha parlato Alfredo De Massis, ospite di Wall & Street Live, spiegando come il successo di una successione dipenda dalla capacità di preparare davvero la next generation alla guida dell’azienda.

Quando una next gen è davvero pronta

Secondo De Massis, il primo errore è pensare che la continuità familiare sia automatica. “Bisogna aver dato gli opportuni spazi e le opportune possibilità alla next gen di guadagnarsi la legittimità necessaria per esercitare poi la propria leadership”, ha spiegato, sottolineando come il vero discrimine sia la presenza simultanea di competenze e motivazione.

“Il merito da solo non basta”, perché accanto alla preparazione servono “quella motivazione, quella predisposizione, quel commitment che è fondamentale se si decide di dedicare di fatto poi la propria vita all’azienda”.

Per capire se un erede sia davvero pronto, la famiglia deve prima di tutto imparare ad ascoltare. De Massis ha raccontato che le famiglie imprenditoriali più illuminate sono quelle che “hanno deciso di dedicare risorse per ascoltare e per valorizzare i propri giovani”, cercando di comprendere attitudini, caratteristiche personali e percorsi professionali, così da “massimizzare il fit tra posizioni in azienda e caratteristiche della next gen”.

Il rischio dell’uguaglianza a tutti i costi

Uno dei nodi più complessi riguarda il rapporto tra uguaglianza familiare ed efficienza aziendale. Nella cultura imprenditoriale italiana, ha osservato il professore, prevale spesso la tendenza a “fare tutto in parti uguali” tra figli ed eredi.

Una scelta comprensibile dal punto di vista affettivo, ma rischiosa sul piano manageriale. “Dare priorità all’uguaglianza, l’equality come la chiamano gli inglesi, rispetto all’equity è sicuramente un errore”, perché raramente i membri della nuova generazione possiedono le stesse competenze o la stessa motivazione.

Per questo la successione richiede decisioni coraggiose, capaci di distinguere tra chi è realmente predisposto alla gestione dell’impresa e chi invece potrebbe trovare una collocazione diversa nel patrimonio familiare. “Lasciando magari gli asset aziendali a coloro che sono maggiormente predisposti e maggiormente capaci per gestirli e lasciando invece altri tipi di asset non aziendali ad altri tipi di discendenti”, ha spiegato De Massis, ricordando però quanto queste scelte siano emotivamente difficili per un genitore.

La vendita delle eccellenze italiane

Il tema si intreccia inevitabilmente con quello della competitività delle imprese italiane. Molte aziende familiari finiscono infatti per essere cedute a fondi di private equity o a gruppi multinazionali perché le nuove generazioni non riescono a sostenere la crescita necessaria per restare sul mercato.

“Stiamo assistendo a una vera e propria vendita, talvolta anche svendita, di eccellenze del nostro made in Italy”, ha osservato De Massis, definendo questo fenomeno “una perdita” per il sistema Paese.

Per invertire la tendenza servirebbero strumenti di supporto concreti ai passaggi generazionali. De Massis ha indicato tre direttrici principali: la diffusione delle best practice sviluppate in decenni di studi sul family business, percorsi di coaching e mentoring per formare i nuovi leader e una maggiore consapevolezza del fatto che il ruolo della famiglia può cambiare nel tempo.

Da famiglia manageriale a famiglia proprietaria

Sempre più spesso, infatti, le nuove generazioni non desiderano più gestire direttamente l’impresa ma preferiscono mantenere il ruolo di proprietari. “Fare il proprietario è un ruolo legittimo tanto quanto fare il manager di un’impresa familiare”, ha precisato De Massis.

Questo implica però nuove responsabilità. Le famiglie devono acquisire competenze differenti, aprendo la strada alla managerializzazione delle aziende e all’ingresso di management esterno. Secondo il professore, pensare che ereditare quote societarie trasformi automaticamente qualcuno in un buon proprietario “è un grandissimo errore”.

Non a caso, la letteratura scientifica più recente parla ormai apertamente di “ownership competence”, ovvero competenze specifiche legate alla proprietà e alla governance dell’impresa.

Il ruolo strategico del family office

Nella parte finale dell’intervista, De Massis si è soffermato anche sul ruolo crescente dei family office, definiti una leva sempre più importante per la gestione dei patrimoni familiari e dei processi di successione.

Secondo il professore, il family office può rappresentare “uno spazio nel quale affrontare in maniera distante rispetto alle tematiche le decisioni aziendali”, aiutando le famiglie a separare le dinamiche imprenditoriali da quelle patrimoniali ed emotive.

Il concetto di patrimonio, però, non riguarda soltanto la ricchezza finanziaria. De Massis ha richiamato anche il tema del “patrimonio socioemotivo”, cioè quell’insieme di valori, reputazione, identità e legami affettivi che una famiglia imprenditoriale costruisce nel tempo.

Il family office può quindi diventare uno strumento utile per rafforzare l’educazione finanziaria delle nuove generazioni, migliorare la governance familiare e offrire nuove opportunità professionali ai membri della famiglia che non trovano spazio diretto nell’azienda operativa.

Un fenomeno che in Italia è relativamente recente ma già molto diffuso. De Massis ha ricordato infatti che l’Osservatorio sui Family Office in Italia, di cui presiede il comitato scientifico, “mappa oltre 240 family office” presenti nel nostro Paese.

Gian Maria De Francesco