Politica e management non sono poi così diversi. La differenza sta nelle dimensioni dell’azienda e forse nemmeno in quelle visto che una grande multinazionale come Eni possiede un fatturato praticamente comparabile con il Pil di una media nazione (oltre 100 miliardi di euro). Forse la politica è talvolta più «democratica» dell’economia perché il capo lo scelgono gli stakeholder, cioè tutti gli elettori che partecipano al voto, mentre il capo di una grande azienda se la proprietà non è diffusa lo sceglie l’azionista di maggioranza. Situazione simile a quella del nostro premier Matteo Renzi che è arrivato a Palazzo Chigi in maniera desueta per i nostri tempi: segretario del Pd, azionista di maggioranza del Parlamento, si è autoinsediato alla Presidenza del Consiglio a febbraio del 2014. Da azionista di maggioranza delle Camere a capo del governo che è azionista di maggioranza a sua volta di società quotate come Eni ed Enel di cui due anni fa ha cambiato i vertici ponendo a capo della prima Claudio Descalzi e della seconda Francesco Starace.

Tanto il politico quanto il manager hanno il medesimo problema: arrivare in cima e non restare nei ranghi. Emergere, vincere, lottare, farcela non sono alla portata di tutti perché molti si accontentano di vivere cento giorni da pecora in tranquillità. Il manager, invece, è colui che vota il proprio destino al conseguimento del potere assoluto nell’azienda in cui lavora. E se, per caso, non gli riuscisse o lo defenestrassero, è bramoso di andare altrove per mostrare quanto sia il migliore. Per diventare un capo bisogna avere qualità da leader come le ha spiegate benissimo lo stesso Starace in un recente incontro con Agol, un’associazione di ragazzi che ambiscono a diventare essi stessi leader. Vi facciamo vedere sia la parte più pregnante dell’intervento che una trascrizione delle sue parole.

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Per cambiare un’organizzazione ci vuole un gruppo sufficiente di persone convinte di questo cambiamento, non è necessario sia la maggioranza, basta un manipolo di cambiatori. Poi vanno individuati i gangli di controllo dell’organizzazione che si vuole cambiare e bisogna distruggere fisicamente questi centri di potere. Per farlo, ci vogliono i cambiatori che vanno infilati lì dentro, dando ad essi una visibilità sproporzionata rispetto al loro status aziendale, creando quindi malessere all’interno dell’organizzazione dei gangli che si vuole distruggere. Appena questo malessere diventa sufficientemente manifesto, si colpiscono le persone opposte al cambiamento, e la cosa va fatta nella maniera più plateale e manifesta possibile, sicché da ispirare paura o esempi positivi nel resto dell’organizzazione. Questa cosa va fatta in fretta, con decisione e senza nessuna requie, e dopo pochi mesi l’organizzazione capisce perché alla gente non piace soffrire. Quando capiscono che la strada è un’altra, tutto sommato si convincono miracolosamente e vanno tutti lì. È facile

Tanto il politico quanto il manager nell’attuare le sue decisioni incontra sempre un’opposizione. Il primo la trova in Parlamento, ma anche tra gli stakeholder: sindacati, associazioni datoriali, ordini professionali, intellettuali, mass media (ma questo non è il caso di Renzi). Il secondo, anche ove fosse la totale fiducia degli azionisti, la trova in dirigenti e quadri intermedi che possono essergli ostili per invidia (avrebbero voluto essere al suo posto) o per resistenza intima alla modifica dello status quo. Il compito del leader è annientare la resistenza. Ce lo ha spiegato bene Starace. Ce lo spiega ancora meglio un recente editoriale di Augusto Minzolini sul Giornale.

La verità è che più passano i mesi e più Renzi scopre la sua vera natura, quella di uomo di potere. Per il premier il consenso si conquista occupando le poltrone strategiche negli enti o nelle aziende pubbliche, nei ministeri: questa è la sua strategia che, di conseguenza, applica anche all’informazione. Si parli di Rai o di giornali. Così una campagna referendaria si imposta occupando gli spazi, conquistando gli avversari che si possono conquistare, o emarginando i più ostinati. Portare Libero su una linea editoriale diversa, cambiare un direttore del Tg3 troppo irriducibile, o far fuori dal palinsesto Rai una trasmissione come Virus, sono facce della stessa medaglia. E poco importa che qualcuno denunci la fine del pluralismo, o che critichi il conformismo o, peggio, il servilismo dei media. Sono questioni che si esorcizzano, magari con l’ironia.

 

Uniti anche noi al dispiacere del nostro vicedirettore Nicola Porro per la chiusura della sua bella trasmissione che sapeva andare controcorrente in un panorama mediatico abbastanza omologato, non possiamo però esimerci dall’approfondire la tematica che stiamo trattando. Se l’importante è vincere, bisogna fare di tutto per arrivare alla meta. Lo raccontava benissimo un manager d’azienda rotto a tutte le esperienze e che ha navigato molti mari (Olivetti, Rai, Wind, Luiss, UniCredit, Unipol solo per citarne alcuni). Si tratta di Pierluigi Celli che otto anni fa pubblicò un pamphlet intitolato Comandare è fottere, nel quale affrontò in maniera eterodossa la teoria del management. Essere leader non significa sempre comportarsi in maniera british. Anzi, il titolo prende proprio spunto dal proverbio siciliano Cumannàri è megghiu ca fùttiri («Comandare è meglio che far l’amore») per rovesciarlo: lo stesso atto del comando è un esercizio di virilità (abbiate pazienza: nella mentalità meridionale non c’è spazio per la tolleranza LGBT) e presuppone un’uguale gratificazione. I soliti detrattori tendono a liquidare tutto questo con il solito pregiudizio contro Friedrich Nietzsche, uno dei pochi filosofi a pensare in termini di autoaffermazione, di posizione di un nuovo sistema valoriale, insomma di volontà di potenza. La strumentalizzazione nazista del suo pensiero lo ha reso inviso a molti, ma si tratta di qualcosa con cui fare i conti. Ecco perché non si può tacere di quanto scritto da Celli.

Armati di umiltà, scegli il basso profilo e lavora nell’ombra. quando si accorgeranno di te, sarai già diventato indispensabile. Scelto il tuo mentore, identifica il tuo nemico e su quello batti senza risparmio. Ti farai una fama da duro, quello adatto alle missioni difficili. In terzo luogo, ricordati che il silenzio è d’oro. Niente come la riservatezza aumenta l’indecifrabilità di una persona e rende minaccioso il suo mistero.

Insomma, l’aspirante leader deve crescere all’ombra di un capo, fare il lavoro sporco per lui, fare la guerra per lui e, al momento opportuno sostituirlo senza troppe remore.

Offrire tribune alle rivendicazioni e aprire a logiche di confronto significa condannarsi alla perdita di legittimazione. (…) Condivisione di scelte e obiettivi, oltre che una perdita di tempo, sono la strada maestra per farsi erodere fette di territorio.

Essere troppo buoni o apparire tali significa condannarsi alla soccombenza. Il vero boss è crudele.

Il presidio richiesto è necessariamente la difesa della sacralità del potere là dove risiede e non utopistici discorsi sulla fumosità dei valori. (…) L’impresa ormai si governa con poche risorse.

E qui siamo tornati alle crude descrizioni di Minzolini e di Starace: il potere ha l’unico obiettivo di conservarsi e autoriprodursi. Il nostro presidente del Consiglio lo sa bene, molti manager lo sanno bene. Se oggi non vediamo alternative concrete sul piano politico e/o manageriale, è perché mancano persone che siano animate da questo sacro fuoco in nome del quale si è pronti a «distruggere fisicamente questi centri di potere» di chi si oppone al cambiamento.

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